Come progettare un piano di Welfare: scopo sociale, non solo buoni pasto 

di Stefano Campagnoni e Giovanni De Salvo 

Lo scorso dicembre, ho condiviso come le mie aree di interesse, Welfare e Finance, si intreccino profondamente, toccando tematiche cruciali come ESG, adeguati assetti organizzativi, parità di genere, sanità integrativa e pianificazione finanziaria. 

Recentemente, ho avuto il piacere di incontrarmi con Giovanni De Salvo, temporary Manager CFO che si è specializzato in tematiche ESG da oltre un anno, per discutere di queste intersezioni. Questo incontro ha ispirato la creazione di un articolo a quattro mani, dove esploriamo insieme il potenziale delle sinergie tra politiche di Welfare e certificazione ESG. 

ESG e Welfare Aziendale. Un legame indissolubile 
L'acronimo ESG sta per Ecologia, Sostenibilità sociale e Governance. Il Welfare aziendale si focalizza principalmente sugli aspetti sociali e di governance ma, con un'attenta gestione, può contribuire significativamente anche all'ecologia. 

Sostenibilità sociale e Impatto Ecologico attraverso Welfare e Governance  
Il Welfare aziendale mira a migliorare la qualità di vita dei dipendenti e a bilanciare la vita lavorativa con quella privata. Iniziative come coperture sanitarie, fringe benefits, budget per flexible benefit, e supporto psicologico, non solo arricchiscono la vita dei lavoratori e dei loro familiari ma rafforzano anche il tessuto economico e sociale locale. Le strategie di governance, invece, includono il monitoraggio dei KPI aziendali e premi legati agli obiettivi di sostenibilità, promuovendo così pratiche eco-sostenibili. 

Oltre la solidità finanziaria. Il contributo di Giovanni De Salvo 
La visione tradizionale della salute aziendale, focalizzata sulla solidità finanziaria, è in evoluzione. Oggi una pianificazione aziendale olistica deve integrare la sostenibilità ambientale, sociale e di governance. Questa nuova era, definita "beyond financial", espande il concetto di salute aziendale oltre i confini finanziari, includendo programmi di welfare come parte della strategia di sostenibilità. Le aziende sono spinte verso questo approccio da due forze principali: la pressione del settore finanziario, che richiede la conformità ai criteri ESG, e la crescente consapevolezza sociale verso i valori etici. 

 Il futuro della rendicontazione aziendale 
Dal 2024, le aziende europee dovranno compilare un bilancio di sostenibilità insieme a quello economico-finanziario. In Italia, la consultazione sul recepimento delle linee guida per la rendicontazione non finanziaria (CSRD) mira a coinvolgere le PMI, anticipando un cambiamento significativo nel panorama imprenditoriale italiano. 

Insieme verso il futuro. Unire Welfare e ESG per un'azienda sostenibile 
La transizione verso modelli di business sostenibili rappresenta una sfida ma anche un'opportunità enorme per le aziende. L'integrazione tra le politiche di Welfare e gli standard ESG non è solo una risposta alle pressioni esterne ma anche una strategia proattiva per un futuro etico e prospero.  

La nostra collaborazione sottolinea l'importanza di guidare le PMI in questo percorso, rendendo esplicito e strutturato il loro impegno intrinseco verso la sostenibilità.

Attraverso questo articolo, vogliamo illuminare la strada a quelle aziende che cercano di navigare le acque della sostenibilità, dimostrando come Welfare e ESG possano camminare mano nella mano verso un futuro sostenibile e responsabile. 

 

Spesso mi chiedono perché mi occupo sia di Welfare Aziendale sia di consulenza in ambito AFC. La risposta?  

Oltre a rappresentare due mie grandi passioni, entrambe le mie attività mirano a migliorare la vita: delle persone, lavoratori e imprenditori, e delle aziende. Ma c'è di più!  

Scopriamo cosa unisce davvero Welfare e Finanza! 

 

Welfare e Finance. Molto più di un obiettivo comune 

I seguenti termini potrebbero sembrare totalmente scollegati l’uno dall’altro, ma non è proprio così. Scopriamoli insieme: 

• ESG (Environmental Social & Governance). Serve per valutare come le aziende si comportano rispetto all'ambiente alla società e alla loro gestione. Environmental sta per Ecologia e include tutte le attività che un’azienda può mettere in atto per essere più sostenibile. Il termine Social si riferisce alle relazioni che l’azienda tiene con il territorio, le persone, i lavoratori, i fornitori, i clienti e la comunità di riferimento. Mentre con Governance ci si riferisce agli elementi distintivi di una gestione aziendale ispirata a buone pratiche e a principi etici, tra cui le logiche legate alla retribuzione dei dirigenti, il rispetto dei diritti degli azionisti, la trasparenza delle decisioni aziendali e il rispetto delle minoranze. 
• Parità di genere. L’insieme delle politiche aziendali che vogliono assicurare uguaglianza di diritti e opportunità a tutti, indipendentemente dal genere dalla cultura o dalla religione. 
• Sanità integrativa. Garantisce il diritto alla cura delle persone tramite piani sanitari che prevedono il rimborso delle spese mediche o dà un sostegno in caso di perdita dell’autosufficienza. Un modo per completare, e non sostituire, ciò che offre il Sistema Sanitario Nazionale garantendo cure migliori e più tempestive. 
• Welfare Aziendale. È l’insieme delle iniziative che un’impresa mette in pratica per il benessere dei propri dipendenti e dei loro famigliari sotto ogni aspetto: economico, sociale e nel bilanciamento tra lavoro e vita privata. 
• Agenda 2030 e SDGs (Sustainable Development Goals). Il nuovo quadro di riferimento globale per l'impegno nazionale e internazionale a trovare soluzioni comuni alle grandi sfide del pianeta, quali l'estrema povertà, i cambiamenti climatici, il degrado dell'ambiente e le crisi sanitarie. 17 obiettivi di sviluppo sostenibile da raggiungere entro il 2030 per un futuro migliore. 
• Adeguati assetti organizzativi. Permettono la tempestiva rilevazione delle attività di gestione e produrre previsioni reali sull’esercizio in corso e a quello, almeno, dei 12 mesi successivi. Esistono tre tipologie di assetto: Organizzativo, per garantire il processo decisionale e definire il sistema di gestione dei rischi e del controllo interno; Amministrativo, per pianificare programmare e controllare le performance aziendali; Contabile, per una corretta rilevazione contabile delle attività aziendali, sia ai fini della programmazione sia della consuntivazione. 
• Budget e Pianificazione Finanziaria. Aiutano a prevedere e gestire le finanze aziendali in modo efficace dal punto di vista patrimoniale, economico e finanziario. La pianificazione finanziaria invece è l’analisi prospettica dei flussi finanziari in entrata e in uscita di un’azienda. 
• Controllo di Gestione e Analisi Costi. Aiutano la direzione aziendale a prendere decisioni informate per migliorare le performance e la salute finanziaria dell’azienda, ottimizzando i costi e massimizzando gli utili. Misurano inoltre la redditività dei singoli prodotti e i risultati economico-finanziari, confrontandone l'andamento in uno specifico periodo e con quanto previsto a budget. 

 

L'interazione tra Welfare e Finance  

Dopo aver descritto ogni strumento e attività che caratterizzano la mia consulenza sia in ambito Welfare sia Finance, analizziamo ora le interazioni tra di loro: 

• La Parità di Genere è un pilastro del Welfare, migliora l’ambito Social dell’ESG e partecipa all’obiettivo 5 dell’Agenda 2030. 
• Il Welfare Aziendale, che può includere forme di Sanità Integrativa, migliora il rating ESG e contribuisce al raggiungimento di ben 4-5 obiettivi dell’Agenda 2030 in materia di Salute, Istruzione, Lavoro, Crescita Economica, Riduzione delle Disuguaglianze e Sostenibilità Sociale, nel caso si implementino strategie di Welfare Famigliare e Territoriale. 
• Il Welfare Aziendale può essere inoltre uno strumento per ridurre i costi del personale o, in alternativa, aumentare la remunerazione dei lavoratori senza incidere sui costi del lavoro. 
• Budget Pianificazione Finanziaria Controllo di Gestione e Analisi dei Costi e/o della Marginalità sono tutti strumenti necessari per una corretta gestione aziendale, per mantenere l’azienda efficiente, produttiva, in buona salute e in grado di affrontare investimenti. Rispettosa, inoltre, degli accordi contrattuali presi con dipendenti, istituzioni, fornitori e clienti. Anch’essi migliorano il rating ESG e gli adeguati Assetti Organizzativi previsti dalla legge sulla Crisi d’Impresa, contribuendo inoltre al raggiungimento di 3 obiettivi dell’Agenda 2030 nell'ambito della Crescita Economica, Innovazione e Infrastrutture, Consumo e Produzione Responsabili. 

Ora il collegamento tra Welfare e Finance dovrebbe essere più evidente.  

Nei miei precedenti articoli sul Credit Management, ho sempre descritto le attività di un Credit Manager in ambito AFC (Amministrazione Finanza e Controllo): Recupero crediti, gestione del rischio commerciale, ottimizzazione dei flussi di cassa, ottimizzazione fiscale per i crediti inesigibili, ecc. Abbiamo anche detto che, per il suo ruolo cruciale, il Credit manager è traversale a varie funzioni: 

• Controllo di Gestione 
• Tesoreria 
• Commerciale 
• Logistica 
• Supply Chain Operation 
• HR 

Ma oltre a queste, il Credit Manager potrebbe svolgere, in modo decisamente professionale, altre due attività che solitamente non gli vengono assegnate: supporto alla direzione acquisti e alla direzione Marketing. 

 

Il Credit Manager. Una risorsa cruciale anche per Acquisti e Marketing 

Nel primo caso, il CM potrebbe utilizzare le proprie competenze e i propri strumenti di valutazione delle aziende per l’analisi dei fornitori, andando così a dare maggior rilievo alla solidità aziendale e alla sua affidabilità in termini di reputazione e servizio offerto. 

Nel secondo caso invece, il CM potrebbe fare attività strategica evidenziando a monte tutte quelle aziende che potrebbero diventare dei buoni clienti, sia per lo sviluppo del business sia per la loro solidità. Questa seconda attività sarebbe molto utile perché andrebbe a ottimizzare l’attività del personale dedicato alla vendita, impedendogli di perdere tempo nei confronti di quelle aziende che poi risulterebbero poco affidabili con la conseguente riduzione dei costi.  

In considerazione a quanto sopra descritto e del suo ruolo trasversale, un buon Credit manager deve avere una consolidata conoscenza amministrativo finanziaria, ma anche conoscenze e capacità relazionali che lo portino vicino a un ruolo commerciale senza fare il cosiddetto “Signor NO”. 

A questo punto si pongono, però, due quesiti: 

• Un credit manager che dipende dalla direzione AFC può essere commercialmente sensibile? 
• Un credit manager che dipende dalla direzione Commerciale può avere un comportamento determinato quando si trova davanti a un cliente non affidabile o a un cliente importante per fatturato che dà segnali di elevata rischiosità o credito scaduto? 

A mio parere, la giusta organizzazione dovrebbe prevedere il CM alle dirette dipendenze del Direttore Generale o dell’Amministratore Delegato. Nel caso in cui questo non sia possibile, dovrebbe dipendere dal CFO. 

E voi, #creditmanager da chi dipendete? 

Tutti conosciamo la tradizione casalinga delle pulizie di primavera o di fine anno.  

Esistono momenti analoghi anche in azienda. Stiamo parlando di ottobre e novembre, mesi ideali per le cosiddette “pulizie di bilancio”. Ma cosa si intende esattamente? 

 

Pulizie di bilancio e valutazione dei crediti inesigibili 

In questo periodo le aziende hanno ormai una visione abbastanza precisa dei risultati di fine anno, e decidono così di dedicare tempo all’analisi dei crediti ancora da incassare. L'obiettivo? Massimizzare gli incassi e decidere quali crediti vanno considerati inesigibili. 

 

Crediti inesigibili. Le condizioni per poterli dedurre fiscalmente 

Una piccola lezione: perché la perdita di un credito inesigibile possa essere considerato fiscalmente deducibile, deve avere, contemporaneamente, due caratteristiche chiave: la certezza dell'importo e la competenza di esercizio. Questo si verifica principalmente in presenza di: 

• clienti in procedura concorsuale nell’anno di dichiarazione della procedura;  
• azioni di recupero che non hanno portato a nulla, nell’anno in cui il debitore diventa irreperibile o l’azione di recupero giudiziale risulta definitivamente negativa.  
• accordi transattivi di saldo e stralcio, nell’anno in cui si conclude l’accordo, cioè con il pagamento integrale dell’importo transato. 

 

Cessione del credito pro-soluto. L’ultima spiaggia 

Se per qualche motivo si perde l'occasione di registrare la perdita in questi casi, c'è solo un'alternativa per rendere deducibile la perdita: la cessione del credito pro-soluto. Per effettuare correttamente questa operazione, sono necessari due attori: 

• l'azienda, che effettua una due diligence sui crediti e tenta il recupero. 
• l'acquirente dei crediti inesigibili. 

Sì, il guadagno per l’azienda è solo simbolico, pari allo 0,05% del valore, ma ci sono due vantaggi: 

• un bilancio pulito e veritiero, rispettando tutti i principi contabili, indipendentemente da quali applicate (IAS/IRFS o OIC); 
• una deduzione fiscale sull’IRES pari al 24% delle perdite registrate. 

 

Cessione dei crediti inesigibili. Scegli il partner giusto 

Un ultimo consiglio: scegliere il partner giusto per la cessione è fondamentale per evitare sorprese. Ma prima di affidarvi, valutate attentamente che il loro modus operandi renda sicura l’intera operazione, per non ritrovarsi a ricevere spiacevoli ispezioni fiscali.   

 

Sei incerto su come gestire questa situazione?  

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